Vivemos numa era em que o cansaço, a exaustão e a sobrecarga se tornaram bandeiras frequentes da vida profissional. Falamos, e bem, sobre burnout – o esgotamento ligado ao excesso de trabalho e de responsabilidades, a síndrome de exaustão emocional associada à sobrecarga laboral – mas ainda pouco se discute sobre o seu “irmão silencioso”: o boreout, uma condição psicológica caracterizada por subestimulação crónica, desinteresse, tédio extremo e falta de propósito no contexto laboral. Uma outra face do sofrimento no trabalho, menos visível e muitas vezes desvalorizada.
Enquanto o burnout resulta do demasiado, o boreout emerge do vazio – da ausência de desafio, do desaproveitamento de competências e capacidades, da rotina esvaziada de sentido. Este fenómeno foi inicialmente estudado por Philippe Rothlin e Peter Werder (2007), que identificaram como sintomas principais o tédio crónico, a desmotivação, a perda de propósito e até manifestações físicas e emocionais semelhantes às do burnout.
Poderíamos pensar: “Mas não ter nada para fazer e ninguém nos exigir nada é bom!” Será que sim? Ter de cumprir um horário desmotivado e sem propósito é, de facto, bom? Este sofrimento é real, embora discreto. Nasce frequentemente em ambientes laborais onde o indivíduo sente que não é necessário, não é ouvido, não é desafiado – onde o trabalho se torna um mero ocupar do tempo, sem sentido de realização e de crescimento. E esse vazio que o trabalhador sente esgota, não realiza, não preenche – adoece.
A Psicologia do Trabalho e das Organizações já demonstrou que o sentido de utilidade e a realização profissional são pilares do bem-estar. O ser humano precisa de sentir que faz parte de algo maior, de ter impacto, de ver reconhecido o seu contributo, de se realizar profissionalmente. Quando estas necessidades são ignoradas, instala-se o boreout – com consequências sérias para a saúde mental, como desânimo, apatia, ansiedade, e até sintomas depressivos, como revelam os estudos de Maslach & Leiter (2016).
O contexto atual não ajuda. A utilização excessiva de ecrãs e tecnologias digitais, apesar de parecer manter-nos ocupados, pode aprofundar este vazio. A ilusão de produtividade – através de emails, reuniões virtuais e tarefas repetitivas – substitui o verdadeiro envolvimento cognitivo e emocional com o trabalho. Os estudos de Derks & Bakker (2014) alertam para os riscos do chamado digital presenteeism, que consome atenção, fragmenta o pensamento e mina a motivação. Além disso, o acesso constante a dispositivos reforça os padrões: evitamos o tédio com estímulos rápidos, mas, ao mesmo tempo, perdemos o contacto com o que nos desafia e realiza verdadeiramente.
Mas será que existem pessoas mais vulneráveis? Os efeitos do boreout não são universais, segundo Sonnentag (2018). Afetam sobretudo perfis específicos: pessoas com elevadas qualificações colocadas em funções mecânicas, jovens em início de carreira relegados para tarefas repetitivas, profissionais criativos em estruturas rígidas, mulheres regressadas da licença de maternidade e trabalhadores séniores frequentemente subestimados.
Esta síndrome tende muitas vezes a ser invisível – tanto para o próprio, que evita admitir que está “cansado de não fazer nada”, como para a organização, que confunde presença com produtividade. No entanto, os custos para os trabalhadores e as empresas são reais: absentismo, perda de talento, rotatividade e ambientes organizacionais emocionalmente tóxicos.
E é neste cenário que a liderança tem um papel central. Um bom líder não é apenas quem distribui tarefas, mas quem sabe escutar, motivar e reconhecer. A investigação mostra que lideranças baseadas em empatia e desenvolvimento humano reduzem significativamente os níveis de tédio e de desmotivação. Uma liderança que estimule a participação ativa, a proatividade, que delegue com confiança e valorize as conquistas individuais, promove ambientes emocionalmente saudáveis.
Podemos dizer que a prevenção do boreout começa com o reposicionamento do trabalho como espaço de sentido. As empresas devem investir nos seus recursos humanos, conhecer quem são os seus trabalhadores, quais as suas motivações e potenciais, e promover a adequação das tarefas às suas competências, oferecendo desafios, oportunidades de desenvolvimento de carreira e de aprendizagem, garantindo espaços de escuta ativa, implementando mecanismos motivadores e promotores de valorização, reconhecimento e crescimento. Devem também regular o uso excessivo da tecnologia, promovendo práticas conscientes e momentos de verdadeira concentração.
Já os trabalhadores precisam de fortalecer o autoconhecimento, melhorar a comunicação com assertividade das suas necessidades e desenvolver hábitos que protejam a saúde mental – como pausas digitais, objetivos realistas e procura contínua de sentido no que fazem, sempre num diálogo aberto com a organização.
Porque o trabalho é um espaço onde passamos grande parte da nossa vida. Por isso, mais do que ocupação, deve ser vocação, motivação, bem-estar e realização. É ali que muitos construímos a nossa identidade profissional, por vezes grande parte das relações interpessoais, autonomia e propósito. Quando este espaço falha em oferecer realização, o impacto transcende o plano profissional e invade a vida emocional e social.
O boreout é, assim, um fenómeno silencioso, mas profundamente marcante, que surge onde o trabalho perde a sua razão de ser, e onde a motivação é corroída pela rotina sem significado.
É preciso agir – com liderança Humana, estruturas flexíveis, uso consciente da tecnologia e um novo olhar sobre a realização profissional. O equilíbrio só acontece quando se cultiva o desafio saudável, a criatividade e o reconhecimento humano. Num tempo em que falamos tanto de saúde mental, não podemos esquecer que o bem-estar também depende de estímulo, desafio e reconhecimento. Num mundo em que se exige tanto das pessoas, o mínimo é garantir que se sintam vivas, vistas e valorizadas – também no seu local de trabalho.
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